大家好,小宜来为大家讲解下。小型微利企业备案表（小型微利企业认定标准的最新文件）这个很多人还不知道,现在让我们一起来看看吧！
5分钟前，收到疫情最新消息：
哈尔滨新增确诊病例3例，新增无症状感染者3例。
道里、南岗、香坊区相继发现阳性感染者。
风险轨迹可真不少，重点关注地铁2号线多次涉及，还要注意365、266、70路等公交车，友谊宫宾馆，悦恵购超市、微利超市等……
关人员立即核实行程轨迹有无时空交集？如有交集，立即报备。
大家暂时不要去道里，南岗，香坊等风险地区不聚集，不聚会，带好口罩，少坐公交。
全球最厉害的超市，被中国大妈抢空了！开门半天就被迫关门！超市被挤爆了，停业不卖了！想去好市多买东西，停车要花3个小时，结账要花2个小时！
拳打亚马逊，脚踢沃尔玛，专门研究如何少赚客户的钱！消费者去过一次都说好，它就是来自美国的好市多！作为全球最便宜的超市啊，却在世界五百强中，排名第35名！好市多凭啥这么牛？
第一：核心杀手锏是打造爆品，用最便宜的价格，最好的服务吸引客户
在好市多同样品质，同样品牌的产品，你可以拿到比其他地方，便宜近30%的价格。因为它的价格压到成本价，它根本就没有想着靠卖东西赚你的钱。毛利只有9%到11%，而你要知道，沃尔玛的毛利，可是在25%到35%之间，那为什么能拿到，这么便宜的价格呢？好市多主要做对了2点：
1.坚持少品类，带来的规模化效应，再加上生产自有品牌，带来的低价效应。
好市多奉行的是，少库存量大包装，快周转的模式。店里面只有，4000多个种类的产品，而一般的超市啊，有3万到5万多个品类。因此好市多，可以靠着少品类，大规模的优势，去和供应商谈判，来拿到最低的产品价格。
2.不是靠产品赚钱，靠会员费来赚钱：
1张会员卡299元，在上海店开业的时候，办了13万张会员，算下来只是办会员卡，开业当天好市多，就赚了3887万。而好市多在全球拥有9000万这样的会员，续费率高达90%。
1年光是会员费呀，就让好市多，赚得是盆满钵满了。
好市多为了吸引会员的持续消费，又给自己定了2个目标：好市多的产品毛利率，如果超过14%，是需要报备董事会来进行审批的，因为产品卖贵了，顾客就跑了，顾客很粗暴，他们会选择用脚来投票啊。
其次就是让顾客，觉得有安全感，消费起来放心：
那好市多的产品售后政策也俘获了很多会员的心呐，比如说会员卡费用，中途不满意，就可以退，产品90天随便退，电子产品、吃的东西，就算是拆了包装，仍然是可以随便退，又便宜又有安全感，难怪客户排着队来包养好市多了。
在供不应求的产品时代，产品赚差价很容易；但随着工业制造的发展，市场变成了供大于求，产品过剩，于是就进入了渠道时代，企业就只能赚小钱了；而现在来到了互联网时代，全球人一起竞争，所有的企业都在透明的环境里面裸奔，企业就进入了微利期；
因此你一定要明白，这是一个不可逆转的趋势，多数传统的行业，毛利只会越来越低。所以我们只有主动，去追求低毛利，放弃靠产品赚差价的，赚钱模式，而是通过极高的，产品性价比先进行圈人，抓住了会员和粉丝，就抓住了未来的利润。
第二：用户数据库等于企业的金库
好市多通过爆品+会员的模式，把流量吸引进来后，在超市里面卖汽车，是全美第二大汽车经销商，1年卖50万辆汽车呀，还开药店，开眼科诊所，汽车维修等等业务，让好市多赚的盆满钵满。粗暴得说一句，谁拥有用户谁就有钱。
你想想看，如果你的竞争对手，都在用产品免费的思维圈人，而你还在用产品赚差价，你还能走几年呢？
因此我们要向有结果的人学习，把思维从利润差价思维，转向流量圈人思维，才能不断地赚取用户的终身价值。
在“中国转型互联网化十大企业家” 陈平老师的《互联式盈利思维》中，详细讲解了好市多、小米、盒马生鲜、OYO酒店、云集等108大实用落地的商业模式，包含家装、餐饮、汽车、医疗、食品、新零售、社交电商等超过30个行业，将成功案例为我所用，帮助企业老板打开思维认知，把传统的生意用互联式营销系统，重新再做一遍！
1.如何打造出爆品,来海量的吸引客户，从此企业就不再缺流量
2.创新营销5步法，业绩倍增4大绝招，让销售难度下降10倍，销售业绩暴涨10倍！
3.破解传统企业五大生死劫：产品不好卖、利润薄如刀、人才留不住、渠道在失灵、重资产运营
4.把握未来10年黄金风口：入门爆品+锁定耗材+终身消费；打通线上线下O2O盈利闭环；做S2B2C产业平台，通过赋能同行赚钱；众筹模式；裂变式合伙模式
包含了一本《互联式盈利思维》精装教材，5小时干货直播、17节在线强化课，不到一顿饭钱，快点击图片下方“看一看”，立即拥有！
互联式盈利思维
#秋日生活打卡季#不知什么原因今早看到120进小区了，又看到两个女的上去了。随行的两名人员穿着蓝色的防护服。这好像不是来拉确诊的，拉确诊的不都是穿白色的防护服吗？上医院看病的吧？
哈尔滨今天确诊病例南岗7例，无症状感染者3例，其中道里2例，南岗一例。住在南岗区阳光家园小区，西大直街海韵商务酒店，辰能溪树庭院南区2例，道里区三松宜家小区，理想0451小区。
看看他们都去过哪里呢，南岗区宜而购生鲜超市，道里区群力第六大道爱购生鲜2次，南岗区辰能溪树庭院南区附近的池塘2次，快宝驿站，哈西大街的微利超市，道里区北优客牛奶语面包专门店，8号海鲜平价超市，这两个地方都是在中海寰宇天下，道里工农大街的hi辣小龙虾原味小串，道里区群力第六大道凯斯特便利店，道里区丽江路中辉生鲜，道里安居街李海双包子王，道里区松苍街兴宇汽车美容养护会馆，道里区建国街270号，道里松苍街老卜记灌汤包，道里区丁香名苑小区5号楼，道里区汇智中二期F座的百世快递，道里区兴江路麻辣鸭脖群力店，道里工农大街家鑫大药房家。
病例行走了这么多地方，道里的轨迹很多 大家要对号入座，及时报备，做好被管控的准备。
重庆淘房集集号：不省几十上百万莫出手。
房价调头，楼市入冬。
对于广大重庆刚需购房者还是全国欲在重买房的朋友而言：淘房机会来了。
楼市入冬后，开发商肯定比购房者急。为了回款为了业绩，开发商不得不使出72般促销手段。
因此淘房的朋友必须备好三大淘房攻略：
一、总价不低于备案件几十上百万坚决不出手！低价备案价85折开发商都能保本或微利，一百万的房子能砍超十万，上千万的房子能砍掉100W，能省为什么不省。
二、地段，价格要便宜地段还要好，偏远郊、区县再便宜也坚决不碰，除非你就住附近。楼市发展转向，板块未来发展难料。
三、开发商很重要，出手前先了解开发商实力和财政状况，避免买到类似H大的期，免得提心吊胆受煎熬。
仅仅用了半年时间，新上任的采购经理就把公司搞到瘫痪，老板不得不请原来被自己免掉的采购经理重新出山收拾残局。
去年下半年，老板去参加了一个客户的招投标，那家客户经过多轮招标砍价，最终砍出了一个跳楼价，老板最后都不愿多看报价单一眼，因为这越看越想流泪。
不过老板终究是老板，善于从逆境之中寻找机会，他从客户的方法中大受启发：为什么我们不通过招标的方式来压低供应商的价格呢？
于是一回到公司，就把采购经理老王喊到办公室，把这次在客户处的经历一讲，然后让老王也拟定一份年度招标计划，对公司所有年采购额在20万元以上的零件都进行招标。
老王一听，说老板这可能有些问题，我们是汽车行业，虽然是二级供应商，但很多零部件也都经过客户备案，不能够随意更换供应商，但如果只在现有供应商内招标，恐怕并不会比我们现行议价比价的效果好。
而且行业内一般采用的都是年降的形式来控制成本，供应商对招标这种形式也比较抗拒，如果非要招标，建议还是先做标准件这一类的好的。
老板一听明显就不高兴了，说标准件一年才多少采购额，客户都能做我们怎么就不能做，你先别忙着推脱，回去想想再说。
老王回去把这个事跟采购科长小刘也讲了一下，说老板这样的想法不对，贪小便宜要吃大亏。
但是说者无意听者有心，小刘听了这事后，第二天偷偷地找老板去汇报，说他觉得老板招标的这个想法大有可为，可以直接给公司创造利润，还添油加醋地说老王说老板短视，实际是他在维护供应商，却不考虑公司利益，属于典型的吃里扒外。
老板被这么一蛊惑，想起老王昨天拒绝自己，觉得更生气了，当场就打电话把老王叫到办公室，问招标的计划有了没有。
老王还是建议不要全部招标，这时候老板直接打断了他的话，说老王采购部我看也该让年轻人来挑一下大梁了，这样招标这个事情小刘你去负责规划，一定要做，而且要做好，老王你明天开始去设备科上班吧。
于是老王就被调到了设备科，弄了一个副科长的闲职，小刘被任命成为新一任采购部经理。更年轻的小刘果然干劲十足，第三天就按照零件类型整理了一份招标计划，几乎涵盖了所有的物料。老板一看非常高兴。
接下去采购部就开始马不停蹄地找供应商资源，原来我们每一类零件的合作供应商大概是2~3家，但采购部每次招标都至少邀请了3家以上从来没有合作过的供应商。
最初设计招标方案的时候，是说要综合评估技术能力和价格水平，但实际执行中老板最终都是按照最低2个价中标进行审批，这时候就引入了一大堆新的供应商，有很多供应商管控能力都不行，但因为老板都已经批了，品质审核也就是走了一下过场，提了两三个问题让供应商意思意思整改一下。
图纸很快下发到了新供应商处，因为大部分产品都不涉及模具或者模具价值较低，供应商很快就形成了供货能力，采购降本成绩立竿见影，老板大会小会都在表扬小刘年轻人行事果敢，办事得力。
但还没有开心过3个月，问题就逐渐爆发。
首当其冲的是质量问题，许多低价供应商，都是小作坊企业，内部都没有什么质量体系，甚至连管理人员都只有一两个，产品品质极其不稳定，经常导致产线停线和客户投诉。
其次是产能问题，一部分最低价中标的供应商，根本没有那么大产能，真正批量供货的时候交付出现了困难，最后不得不求助于老供应商，但老供应商因为从主力供应商的地位变成了次要供应商，也出现了不配合，所以车间经常停线待料。
接下去还有更灾难性的问题，原材料价格的上涨，导致原先报低价的供应商，从微利变成了亏本，公司又不同意他们的涨价申请。于是这就引发了两个问题，一部分供应商开始主动选择限制供应甚至断供，还有一部分供应商则开始偷工减料，其中我们有一款冲压件icon，因为采用劣质钢板，在客户处还没使用就发生了开裂，遭到了客户的巨额索赔。
交不出货、质量问题频发，慢慢的客户也开始流失，老板从最初体验降本的喜悦，到如今尝到了廉价品质的苦果，这时候才明白原来老王的采购策略，真的是为了公司着想。
老板不得不重新请老王出山，陪自己到原来合作的供应商，重新建立信任与合作。
招标原来是推动阳光采购的一个有力举措，但如今却被越来越多的企业玩坏了。
因为国家有《招标法》对于招标行为进行一系列的约束，而如今很多企业，尤其是私企，在进行招标的时候，经常会违背《招标法》，所以很多企业不会说自己是招标，而是换了一个名称，叫竞争性谈判。
实际上他还是和招标的形式一样，但不同的是，企业会在这个过程中，让供应商多轮报价，并且在最后往往还要进行一对一议价，这一切的核心，就是为了压价格，虽然口头上说技术标和商务标分开打分，但最终往往都是最低价中标。
采购成本，一般都是企业最容易看得到的成本，也是所有企业最希望降下来的成本，但往往忽略了因此产生的那些看不见的服务、效率、质量、口碑损失。
我们称产品生命周期内产生的所有成本为综合成本，综合成本最优，才是企业真正的的竞争力。
仅仅用了半年时间，新上任的采购经理就把公司搞到瘫痪，老板不得不请原来被自己免掉的采购经理重新出山收拾残局。
去年下半年，老板去参加了一个客户的招投标，那家客户经过多轮招标砍价，最终砍出了一个跳楼价，老板最后都不愿多看报价单一眼，因为这越看越想流泪。
不过老板终究是老板，善于从逆境之中寻找机会，他从客户的方法中大受启发：为什么我们不通过招标的方式来压低供应商的价格呢？
于是一回到公司，就把采购经理老王喊到办公室，把这次在客户处的经历一讲，然后让老王也拟定一份年度招标计划，对公司所有年采购额在20万元以上的零件都进行招标。
老王一听，说老板这可能有些问题，我们是汽车行业，虽然是二级供应商，但很多零部件也都经过客户备案，不能够随意更换供应商，但如果只在现有供应商内招标，恐怕并不会比我们现行议价比价的效果好。
而且行业内一般采用的都是年降的形式来控制成本，供应商对招标这种形式也比较抗拒，如果非要招标，建议还是先做标准件这一类的好的。
老板一听明显就不高兴了，说标准件一年才多少采购额，客户都能做我们怎么就不能做，你先别忙着推脱，回去想想再说。
老王回去把这个事跟采购科长小刘也讲了一下，说老板这样的想法不对，贪小便宜要吃大亏。
但是说者无意听者有心，小刘听了这事后，第二天偷偷地找老板去汇报，说他觉得老板招标的这个想法大有可为，可以直接给公司创造利润，还添油加醋地说老王说老板短视，实际是他在维护供应商，却不考虑公司利益，属于典型的吃里扒外。
老板被这么一蛊惑，想起老王昨天拒绝自己，觉得更生气了，当场就打电话把老王叫到办公室，问招标的计划有了没有。
老王还是建议不要全部招标，这时候老板直接打断了他的话，说老王采购部我看也该让年轻人来挑一下大梁了，这样招标这个事情小刘你去负责规划，一定要做，而且要做好，老王你明天开始去设备科上班吧。
于是老王就被调到了设备科，弄了一个副科长的闲职，小刘被任命成为新一任采购部经理。更年轻的小刘果然干劲十足，第三天就按照零件类型整理了一份招标计划，几乎涵盖了所有的物料。老板一看非常高兴。
接下去采购部就开始马不停蹄地找供应商资源，原来我们每一类零件的合作供应商大概是2~3家，但采购部每次招标都至少邀请了3家以上从来没有合作过的供应商。
最初设计招标方案的时候，是说要综合评估技术能力和价格水平，但实际执行中老板最终都是按照最低2个价中标进行审批，这时候就引入了一大堆新的供应商，有很多供应商管控能力都不行，但因为老板都已经批了，品质审核也就是走了一下过场，提了两三个问题让供应商意思意思整改一下。
图纸很快下发到了新供应商处，因为大部分产品都不涉及模具或者模具价值较低，供应商很快就形成了供货能力，采购降本成绩立竿见影，老板大会小会都在表扬小刘年轻人行事果敢，办事得力。
但还没有开心过3个月，问题就逐渐爆发。
首当其冲的是质量问题，许多低价供应商，都是小作坊企业，内部都没有什么质量体系，甚至连管理人员都只有一两个，产品品质极其不稳定，经常导致产线停线和客户投诉。
其次是产能问题，一部分最低价中标的供应商，根本没有那么大产能，真正批量供货的时候交付出现了困难，最后不得不求助于老供应商，但老供应商因为从主力供应商的地位变成了次要供应商，也出现了不配合，所以车间经常停线待料。
接下去还有更灾难性的问题，原材料价格的上涨，导致原先报低价的供应商，从微利变成了亏本，公司又不同意他们的涨价申请。于是这就引发了两个问题，一部分供应商开始主动选择限制供应甚至断供，还有一部分供应商则开始偷工减料，其中我们有一款冲压件，因为采用劣质钢板，在客户处还没使用就发生了开裂，遭到了客户的巨额索赔。
交不出货、质量问题频发，慢慢的客户也开始流失，老板从最初体验降本的喜悦，到如今尝到了廉价品质的苦果，这时候才明白原来老王的采购策略，真的是为了公司着想。
老板不得不重新请老王出山，陪自己到原来合作的供应商，重新建立信任与合作。
@旁顾招标原来是推动阳光采购的一个有力举措，但如今却被越来越多的企业玩坏了。
因为国家有《招标法》对于招标行为进行一系列的约束，而如今很多企业，尤其是私企，在进行招标的时候，经常会违背《招标法》，所以很多企业不会说自己是招标，而是换了一个名称，叫竞争性谈判。
实际上他还是和招标的形式一样，但不同的是，企业会在这个过程中，让供应商多轮报价，并且在最后往往还要进行一对一议价，这一切的核心，就是为了压价格，虽然口头上说技术标和商务标分开打分，但最终往往都是最低价中标。
采购成本，一般都是企业最容易看得到的成本，也是所有企业最希望降下来的成本，但往往忽略了因此产生的那些看不见的服务、效率、质量、口碑损失。
我们称产品生命周期内产生的所有成本为综合成本，综合成本最优，才是企业真正的的竞争力。
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